Viel beschäftigt. Aber gemeinsam wirksam?

Stell dir einen Freitag im Controlling vor: Der Monatsreport ist verschickt, die Rückfrage aus dem Vertrieb geklärt und der Forecast abgestimmt. Die Woche war gut gefüllt. Vieles ist erledigt. Vielleicht bleibt zum Feierabend sogar Zeit für ein zufriedenes „Geschafft“.

Diese Verlässlichkeit ist wertvoll. Hinter ihr stecken Fachwissen, Sorgfalt und Menschen, die gemeinsam dafür sorgen, dass die Organisation mit belastbaren Informationen arbeiten kann.

Genau hier lohnt sich ein kurzer Zwischenstopp. Mit einer Frage, die den Blick auf den eigenen Beitrag öffnet:

Wann hat unser Controlling in dieser Woche jemandem geholfen, klarer zu sehen oder besser zu entscheiden?

Dieser Beitrag hilft euch, euren Wertbeitrag an konkreten Situationen zu erkennen. Zum Schluss findet ihr einen Teamimpuls für 30 Minuten, mit dem ihr direkt beginnen könnt.

Was bedeutet Wirksamkeit im Controlling?

Ein Controlling-Team ist wirksam, wenn seine Arbeit dazu beiträgt, dass die Organisation ihre Ziele fundiert verfolgen kann. Dazu gehören verlässliche Zahlen, verständliche Zusammenhänge, früh erkennbare Risiken und Gespräche, in denen Handlungsoptionen klarer werden.

Auch das Controller-Leitbild der International Group of Controlling verbindet die Rolle des Controllings mit fundierten Entscheidungen, Transparenz und der Abstimmung unterschiedlicher Anforderungen.

Für den Teamalltag lässt sich daraus eine einfache Frage ableiten: Was ermöglicht unsere Arbeit anderen Menschen?

Dabei hat auch die Arbeit einen Wert, die kaum auffällt, solange sie gut funktioniert: geprüfte Daten, nachvollziehbare Berechnungen oder eine Vertretung, die sich dank guter Dokumentation schnell zurechtfindet.

Wirksamkeit zeigt sich ebenso in dem, was durch unsere Arbeit zuverlässig möglich wird.

Ein Beispiel: Wenn aus einer Zahl eine gemeinsame Erkenntnis wird

Ein vereinfachtes Beispiel: Ein Monatsbericht zeigt gestiegene Kosten in einem Bereich.

Das Controlling prüft die Daten und bereitet die Entwicklung verständlich auf. Im anschließenden Gespräch stellt sich heraus, dass ein Teil des Anstiegs durch einen einmaligen Vorgang entstanden ist. Ein anderer Teil hängt mit veränderten Abläufen zusammen.

Gemeinsam mit dem Bereich werden die Ursachen eingeordnet und mögliche nächste Schritte besprochen.

Jetzt wird der Beitrag des Controllings greifbar: Die Beteiligten können den Kostenanstieg differenziert beurteilen. Sie wissen, welche Entwicklung sie weiter beobachten sollten und wo eine Veränderung sinnvoll sein könnte.

Die sorgfältige Datenarbeit und das klärende Gespräch greifen ineinander. Genau diese Verbindung verdient Aufmerksamkeit.

Für eine Standortbestimmung lohnt es sich deshalb, eine gelungene Situation genauer anzuschauen: Was haben wir dazu beigetragen, dass andere weiterkommen konnten?

Beginnt mit dem, was bereits gelingt

Für mich beginnt eine gute Standortbestimmung mit Aufmerksamkeit für die vorhandenen Stärken. Ein Team bringt Erfahrung, Routinen, Beziehungen und Fähigkeiten mit, auf denen es aufbauen kann.

Drei Fragen helfen, diese Ressourcen sichtbar zu machen:

• Wann waren wir als Team zuletzt besonders hilfreich?
• Was hat dazu beigetragen, dass diese Situation gut gelungen ist?
• Was davon möchten wir häufiger möglich machen?

Die Antworten dürfen klein und konkret sein. Vielleicht hat eine Kollegin einen komplexen Zusammenhang verständlich erklärt. Vielleicht wurde eine Rückfrage früh geklärt. Vielleicht hat jemand sein Wissen geteilt und einer anderen Person damit eine lange Suche erspart.

Hier darf auch ein bisschen Stolz Platz haben. Im nächsten Forecast findet er vermutlich keine eigene Zeile. Im Teamgespräch darf er trotzdem vorkommen.

Wenn ihr solche Situationen gemeinsam betrachtet, werden eure Fähigkeiten und hilfreichen Arbeitsweisen sichtbar. Daraus können sehr konkrete Ideen entstehen: eine hilfreiche Gesprächsfrage regelmäßig nutzen, Wissen leichter zugänglich machen oder den Austausch mit einem Bereich früher beginnen.

Macht euren gemeinsamen Beitrag sichtbar

Controlling-Arbeit entsteht im Zusammenspiel. Eine Person kennt die Daten, eine andere versteht den Prozess, eine dritte stellt die Frage, die das Gespräch weiterbringt.

Bei eurer Standortbestimmung lohnt sich deshalb der Blick auf die Zusammenarbeit:

Was haben wir gemeinsam ermöglicht – und wie haben unsere unterschiedlichen Beiträge dabei zusammengewirkt?

Das öffnet den Raum für unterschiedliche Perspektiven. Die Führungskraft sieht vielleicht, wie eine Analyse eine Entscheidung vorbereitet hat. Ein Teammitglied kann erklären, welche Abstimmung dafür nötig war. Jemand anderes erinnert sich an die Rückmeldung des Empfängers.

So entsteht ein vollständigeres Bild der eigenen Arbeit. Dabei dürfen auch Fragen offenbleiben. Wenn ihr noch wenig darüber wisst, wie ein Bericht genutzt wird, habt ihr einen guten Anlass für ein Gespräch mit seinem Empfänger gefunden.