Was erwartet die Organisation wirklich vom Controlling?

„Können wir uns eine zusätzliche Stelle leisten?“

Nehmen wir eine Bereichsleiterin, die mit dieser Frage auf das Controlling zukommt. Ihr Team soll künftig weitere Aufgaben übernehmen. Sie möchte jemanden einstellen und braucht eine Einschätzung für das Gespräch mit der Geschäftsführung.

Die Controllerin könnte zunächst die Personalkosten berechnen und prüfen, was im Budget vorgesehen ist. Diese Informationen werden gebraucht. Für eine Empfehlung möchte sie aber genauer verstehen, was die zusätzliche Stelle ermöglichen soll.

„Welche Aufgaben kommen dazu? Und was würde passieren, wenn ihr mit der bisherigen Besetzung weitermacht?“

Im Gespräch wird deutlich, dass der Bereich einen neuen Service aufbauen soll. Dafür braucht es Fachwissen, das bisher nur eine Kollegin mitbringt. Sie soll den Aufbau übernehmen, ist allerdings schon mit dem laufenden Betrieb beschäftigt.

Damit wird die Entscheidung greifbarer. Gemeinsam können beide überlegen, wie sich die Aufgaben verteilen ließen und welche Unterstützung tatsächlich gebraucht wird. Die Controllerin bringt die wirtschaftlichen Folgen ein. Die Bereichsleiterin kennt die Anforderungen und die Fähigkeiten ihres Teams.

An diesem gedachten Beispiel lässt sich eine Frage besprechen, die weit über die einzelne Stelle hinausgeht: Welchen Beitrag soll Controlling bei einer solchen Entscheidung leisten?

Im ersten Zwischenbilanz-Artikel „Viel beschäftigt. Aber gemeinsam wirksam?“ ging es darum, den eigenen Wertbeitrag zu erkennen. Jetzt nehmen wir die Erwartungen der Menschen dazu, mit denen wir arbeiten. Dabei bringen wir auch unseren eigenen Anspruch an die Zusammenarbeit ein.

Was hinter einer Anfrage steckt

Aus der ersten Frage lässt sich noch kaum erkennen, welche Unterstützung die Bereichsleiterin erwartet. Vielleicht möchte sie vor allem die Kosten kennen. Es kann ebenso sein, dass sie eine fachliche Einschätzung sucht, mit der sie ihre Überlegungen für die Geschäftsführung überprüfen kann.

Die Controllerin kann das direkt ansprechen: „Ich würde gern mit dir schauen, welche Lösung den geplanten Aufbau möglich macht und welche Kosten damit verbunden sind. Was hast du bisher überlegt?“

Sie bietet damit einen konkreten Beitrag an. Die Bereichsleiterin kann erklären, wo sie Unterstützung braucht. So klären beide ihren Auftrag im Gespräch.

Das klingt überschaubar. Im Alltag stehen solchen Gesprächen manchmal Annahmen im Weg, die sich über längere Zeit gebildet haben. Vielleicht rechnet die Bereichsleiterin damit, dass Controlling ihren Personalbedarf ohnehin kritisch sieht. Umgekehrt vermutet die Controllerin möglicherweise, dass ihre Einschätzung unerwünscht ist und nur noch eine Zahl für eine bereits beschlossene Einstellung fehlt.

Beides könnte zutreffen. Ob es so ist, müssen die Beteiligten erst herausfinden.

Ich halte es für hilfreich, solche Vermutungen an einer konkreten Situation zu prüfen. Die Frage nach der zusätzlichen Stelle bietet dafür einen guten Anlass. Man kann sich gemeinsam anschauen, was bereits feststeht und worüber noch entschieden werden muss.

Eine Empfehlung darf auch ungefragt kommen

Bleiben wir bei dem neuen Service. Für seine wirtschaftliche Bewertung braucht es eine Vorstellung davon, was er leisten soll und welcher Aufwand dafür voraussichtlich entsteht. Auch die Folgen für den laufenden Betrieb gehören dazu, wenn die erfahrene Kollegin einen Teil ihrer bisherigen Aufgaben abgeben müsste.

Hier kann Controlling Zusammenhänge aufzeigen und Annahmen hinterfragen. Die Bereichsleiterin bringt ihr Wissen darüber ein, wie die Arbeit tatsächlich erledigt wird. Zusammen lässt sich prüfen, ob die geplante Besetzung zu den Aufgaben passt.

Angenommen, die gemeinsame Prüfung zeigt, dass die zusätzlichen Aufgaben dauerhaft anfallen und sich mit der vorhandenen Besetzung kaum bewältigen lassen. Dann darf Controlling eine klare Empfehlung aussprechen:

„Ich halte die zusätzliche Stelle für sinnvoll, wenn wir den neuen Service wie geplant aufbauen wollen. Die Kosten sollten wir dafür ausdrücklich einplanen. Falls dieser Spielraum fehlt, müssen wir auch über den Umfang oder den Starttermin sprechen.“

Eine solche Einschätzung kann unbequem sein. Sie macht sichtbar, dass ein Vorhaben Ressourcen braucht und eine Entscheidung über Prioritäten ansteht.

Für mich gehört genau das zum Auftrag des Controllings. Wir bringen eine begründete Sicht ein und bleiben an den Konsequenzen dran – auch wenn die ursprüngliche Anfrage nur lautete: „Ist dafür noch Budget da?“

Dabei darf die Einschätzung vorläufig bleiben, solange wesentliche Informationen fehlen. Das sollte erkennbar sein. Eine Empfehlung gewinnt an Wert, wenn andere nachvollziehen können, worauf sie beruht und unter welchen Bedingungen sie sich ändern würde.

Wer über die Stelle entscheidet, richtet sich nach den Zuständigkeiten im Unternehmen. Die Controllerin übernimmt Verantwortung dafür, dass ihre Bewertung belastbar ist und rechtzeitig in die Entscheidung einfließt.

Damit die Rolle im Alltag Platz bekommt

Viele Teams arbeiten bereits auf diese Weise. Wo es gut gelingt, lohnt sich die Frage, was diese Zusammenarbeit ermöglicht. Vielleicht wird Controlling früh einbezogen. Oder die Beteiligten kennen einander gut genug, um auch eine kritische Einschätzung offen zu besprechen.

Darauf lässt sich aufbauen.

Ein Forschungsüberblick von Straatmann und Kollegen aus dem Jahr 2026 verbindet bei geplanten organisationalen Veränderungen die Orientierung durch ein gemeinsames Zukunftsbild mit praktischer Unterstützung auf dem Weg dorthin. Dazu gehören etwa das Beseitigen von Hindernissen und die gemeinsame Überprüfung des Fortschritts. Für unseren Controlling-Alltag leite ich daraus ab: Ein weiterentwickeltes Rollenverständnis braucht passende Arbeitsbedingungen.

Im Beispiel müsste die Controllerin von dem Vorhaben erfahren, solange die Besetzung noch gestaltet werden kann. Gemeinsam ließe sich vereinbaren, zu welchem Zeitpunkt Controlling künftig einbezogen wird und welche Informationen dann gebraucht werden.

Auch im eigenen Team muss Zeit für diese Arbeit vorhanden sein. Wenn Beratung mehr Raum bekommen soll, gehört die bisherige Aufgabenverteilung auf den Prüfstand. Bei konkurrierenden Anforderungen braucht es eine Prioritätsentscheidung der Leitung.

Rückhalt ist ebenso wichtig, wenn jemand eine unbequeme Empfehlung vertritt. Die Führungskraft kann ausdrücklich dazu einladen und im schwierigen Gespräch unterstützen. So wird es leichter, die gewünschte Rolle tatsächlich auszufüllen.